四年三帥、虧損超百億，阿維塔“高端豪華夢”的舍與得汽車
如果說長安啟源是長安轉型的“中央主力”，深藍是“科技先鋒”，那么阿維塔就是長安聯合頂尖盟友打造的“精銳特種部隊”和“形象大使”，它專攻高端市場，旨在樹立全球性的品牌與技術標桿。
文/勁草
來源/萬點研究
對于阿維塔而言，長安是卯足了勁的！
如果說長安啟源是長安轉型的“中央主力”，深藍是“科技先鋒”，那么阿維塔就是長安聯合頂尖盟友打造的“精銳特種部隊”和“形象大使”，它專攻高端市場，旨在樹立全球性的品牌與技術標桿。
2021年，在長安“新汽車 新生態”的戰略引領下，阿維塔正式發布，由長安汽車（生產制造）與華為（智能化技術）、寧德時代（新能源技術）聯合開發，含著金鑰匙誕生于中國重慶。而這份含金量，“央企汽車集團+華為+寧德時代”這套公式并不是誰都能用。
首先，長安汽車集團160余年的工業沉淀（前身為1862年洋務運動的上海洋炮局）與近40年的汽車制造經驗，是其最為深厚的資產。這不僅是一個時間概念，更是一套完整的、歷經迭代的整車研發與制造體系，為阿維塔提供了堅實的發展基礎。
其次，CHN模式也是一眾車企難以企及的“奢侈”。該模式下，長安（C）、華為（H）、寧德時代（N）不是簡單的供應鏈合作，而是“能力合資”，三方共同為阿維塔這個新品牌注入各自最頂尖的核心能力，三方均為股東，利益深度綁定、共享收益、共擔風險。
央企創二代的光環，也使得阿維塔自誕生起就被賦予了另一個重任：助力長安品牌高端化轉型，打造“全球新豪華智能電動汽車領導品牌”。西南擁有扎實的工業基礎，在中國新能源汽車徹底爆發前，重慶這片土地曾經連續三年領跑中國汽車產量第一。長安給阿維塔賦予的，不僅是傲視群雄的“創業土壤”和“殷實家底”，更是雄心勃勃的“新豪華 新能源”的品牌自信。長安汽車董事長朱華榮曾表示，“只要阿維塔需要，長安要錢給錢、要人給人、要技術給技術”。
理想豐滿、現實骨感！
阿維塔在經歷品牌獨立后的四年獨自“闖蕩”后，卻面臨巨額虧損亟“輸血”、品牌聲量弱且銷量“不溫不火”等現實危機和困境。在新能源滲透率步步高升、百家爭鳴的電動智能新時代，天時、地利、人和似乎都不欠缺的條件下，阿維塔的發展境況為何還是差強人意、裹足不前？
四年三帥
事實上，自2021年阿維塔品牌獨立以來，董事長職位已歷三世。
初期，由長安集團黨委副書記譚本宏掛帥，負責品牌從無到有的搭建。在品牌進入關鍵擴張期，長安汽車集團董事長朱華榮則親自兼任阿維塔董事長，以高規格資源為其站臺。而隨著“中國長安汽車集團”重組，朱華榮分身乏術、無法身兼數職。在9月卸任前夕，阿維塔也隨之發布了激進的銷量目標——2027年全球40萬輛、2030年80萬輛、2035年挑戰150萬輛。這里有個值得一提的背景數據是：2025年1-8月，阿維塔累計交付7.9萬輛，距離2025年22萬輛的年度目標、差距不小。
命令已下達，任務要執行！
80后少壯派高管、擁有豐富海外運營經驗的王輝接棒了。然而，王輝面臨的，是一份前景與風險并存的考卷：繼承“CHN”的稀缺資源和宏大目標，但也必須直面持續虧損、品牌認知薄弱、銷量目標承壓等多重挑戰。
從行業經驗看，四年換三帥的深層邏輯并非孤例。高層強勢開篇，用資源搭臺完成0到1的突破；后續精細化深耕與全球化沖刺，則由更靈活、專業的班子承接，這也符合大型集團對戰略型業務的人才調配邏輯。
在阿維塔，每一代掌舵者都需要承載著其不同發展階段的特殊使命。而每一次的主帥變更，都必將帶來不同的管理風格和微操策略。企業自身是否能夠適應？消費者的品牌感知和產品服務體驗是否會受影響？四年三帥的管理經營方式，在助推阿維塔走向更為長遠、更加健康可持續的道路方向上，是否真的行之有效？這或許要從管理經營的真實結果中去找尋答案。
小步快跑：三年布局四車，又致品牌定位模糊
依托“國家隊+科技巨頭”的獨特協同模式，阿維塔自2022年首款車型上市以來，以“小步快跑”的姿態在三年內推出了四款車型，完成了第一代產品的快速構建。這種“快速矩陣覆蓋”策略，旨在通過高低車型組合（以11/12立品牌，以07/06擴銷量）和全系“雙動力”布局，在高速迭代的市場中迅速卡位、力求覆蓋更多需求。
然而，若將視野放寬至整個新能源行業，阿維塔的路徑選擇、和隨之而來的的挑戰，也顯得更為清晰。它的策略，與幾種主流的成功模式形成了鮮明對比。
行業領頭羊特斯拉，奉行“爆款大單品”哲學，聚焦于少數幾款全球車型，通過極致的工程創新與規模效應降低成本，甚至是定義市場。正如馬斯克所言，我希望特斯拉做的，是加快電動時代的到來。這是創新與變革的王者姿態，也必須拿出代表帶頂尖電動智能水平的“爆款作品”。
而蔚來，則選擇了一條更“重”、但也更深的路，即“體系化精品”模式。李斌希望，通過圍繞高端市場構建包括換電、服務、社區在內的完整用戶體驗生態，以此構筑護城河。
而華為深度賦能的問界，則展現了“聚焦生態爆品”的威力，將資源高度集中，打造少數幾款與華為技術迭代達到深度同步的車型，憑借華為“操盤手”角色下的極強生態協同效率實現單點爆發。
相比之下，阿維塔的“快速矩陣覆蓋”策略，優勢在于利用CHN合作模式的敏捷性，快速響應市場熱點，其售價下探至20萬元區間的阿維塔06迅速成為銷量支柱便是明證。
但代價同樣明顯，那就是資源相對分散。這導致阿維塔的核心技術標簽（如華為HI智駕）雖亮眼、卻并非獨家。更關鍵的是，在特斯拉的“行業標桿”形象、蔚來的“用戶生態”和問界的“華為全棧賦能”等鮮明標簽面前，阿維塔主打的“情感智能”品牌形象尚未在消費者心中建立起同樣獨特、深刻的認知。
因此，若套用游戲說法，“三年四車”其實就是阿維塔的一種高效卡位戰術。
從長遠戰略看，它極有可能無法解決一個核心命題：在快速鋪開產品矩陣之后，如何構建一個不可替代的、足以引領品牌的獨特價值體系。客觀上來看，作為長安力捧、擁有頂尖資源的“掌上明珠”，阿維塔目前的品牌定位、依舊顯得不那么清晰，也就事出有因了。阿維塔官方將自己定位為“全球化高端情感智能電動汽車”，強調“情感智能”和“悅己而行”等抽象概念。然而，在消費者層面，這一定位缺乏鮮明、具體的差異化特征。調研顯示，當不提供品牌標識時，能認出阿維塔品牌的人不足受訪者的90%，顯著低于特斯拉、蔚來等主流品牌超過95%的認知度。
這表明，阿維塔的品牌聲量和形象尚未深入人心，其品牌認知度仍落后于主流新勢力，這成為其突破高端市場的根本性障礙。而現有四款車型定價多在30萬元左右的高端區間，但市場表現平平未能成為爆款。這種高價位與相對平淡的品牌認知和銷量之間形成了矛盾，也進一步模糊了品牌定位。
在這樣一種極為特殊且充滿張力的困境，阿維塔的現實業績表現究竟如何呢？
港股沖刺成績單：輕資產模式下“創二代”的巨額虧損
2025年11月27日，阿維塔正式向港交所遞交上市申請，聯席保薦人為中信證券與中金公司，陣容一如既往的頂尖、豪華。此次沖擊港股，阿維塔的“成績單”或許喜憂參半來形容、更為貼切。而這其中的核心矛盾在于：坐擁頂級資源與領先技術，但尚未將其轉化為可持續的商業模式和盈利能力。
銷量，是車企價值的直觀度量衡。盡管增長顯著，2025年上半年交付5.67萬輛，同比增151.1%，至11月累計完成銷售11.8萬輛（年度目標22萬輛），但在造車新勢力中仍處于中游努力追趕的位置，遠落后于同期蔚來、零跑、理想、小米等競爭對手。
說到這，從“豪華”電動的調性定位角度橫向對比去觀察，主流自主品牌銷量排行中，阿維塔的位置也十分不顯眼：剛剛結束的11月，鴻蒙智行以全系81,864臺交付量創歷史新高、強勢闡述“王者歸來”，而問界M9也穩坐50萬級銷冠；零跑以70327臺成績交付、實現連續九個月增長；小米在實現單季度盈利后、于11月交付量超4萬，且正在以極其夸張的速度構建門店網絡（12月計劃擴增36家門店、總門店數將達到249家）；蔚來和理想也分別達到3.6萬輛、3.3萬輛的相對穩定銷量；而品牌建立時間相差無幾的嵐圖，也首次突破了2萬輛大關...
雪上加霜的是，早期高端車型阿維塔11/12銷量下滑明顯，新的銷量支柱阿維塔07月均也未突破6000輛大關，爆款之勢未成。
銷量承壓，直接反映在冰冷的財務數據上。
招股書顯示，2022年至2025年上半年，公司累計凈虧損已超過113億元。盡管營收呈爆發式增長（2025年上半年達122億元），但高額的研發投入、華為HI方案的成本以及激進的營銷費用，使其在重點強調的“輕資產”模式下，同樣深陷“賣得越多，虧得越多”的泥潭。2025年上半年，其負債總額已超過資產總額，亟需通過IPO輸血續命。
四年超110億元的巨額虧損、銷量目標與現實形成巨幅落差。而比財務壓力更深遠，還有用戶的信任危機。2025年下半年，因阿維塔07新款快速迭代與老款降價引發的用戶權益糾紛，使其投訴量激增，一度登上車質網月度投訴榜榜首。此外，個別車輛的安全事故也引發了公眾對其產品可靠性的質疑。對于一個立志“新豪華”的品牌而言，“安全感”與“尊貴感”的損傷，其修復成本遠高于財務虧損。
未來何往：IPO敘事與發展命題
站在港交所的門前，阿維塔需要向投資者講述一個如何越過泥濘沼澤的新故事。在阿維塔的招股書及戰略2.0中，它是這樣描繪的：依托與華為升級的“HI PLUS”聯合共創模式，計劃到2030年推出17款新車，同時將全球化作為核心增長引擎，堅持海外市場的高端定價，目標到2030年海外銷量占全球一半。
這個故事，邏輯清晰、但挑戰嚴峻。
回顧前文，在內部，阿維塔必須解決品牌定位搖擺、盈利能力拐點未出現、用戶信任重建等問題；在外部，它既要面對特斯拉、蔚來、理想等強大對手，又要在華為賦能的“朋友圈”內爭奪差異化資源與用戶心智。
對于資本市場和投資者而言，阿維塔代表了一種獨特的產業協同模式的投資機會。但是萬點研究認為，維持高估值的存在，必須需要未來銷量目標的嚴格兌現，以及快速收窄虧損面來作為支撐。而這，對于現在的阿維塔而言，短期是難以做到的。對于消費者而言，阿維塔提供了融合長安制造、華為智能與寧德電池的優質產品選擇，但其品牌的長期價值與服務的穩定兌現，仍需時間觀察。
四年時間，阿維塔完成了從0到1的誕生、完成了從1到10的沖刺準備。下一個四年，它將駛向規模化盈利的彼岸，還是困于資源的依賴與市場的紅海？IPO不是終點，而是對其宏大敘事能否經得起市場與時間雙重檢驗的開始。
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