現(xiàn)在是瑞幸的最高光時刻嗎？快訊
星巴克中國與瑞幸咖啡，在中國咖啡市場建立起難以撼動的領先地位的瑞幸，三季度自營門店同店銷售額同比增長14.4%。
現(xiàn)在的瑞幸，讓人刮目相看。
2025年第三季度，瑞幸以152.87億元的總凈收入遙遙領先，同比增長50.2%。作為對比，另一個咖啡巨頭的營收僅為瑞幸的37%左右。
過去幾年，瑞幸像是《英雄本色》里的發(fā)哥一樣，拼了命地要把丟掉了東西全都拿回來。四年前從每股退市的時候，瑞幸的市值只剩下3.47億美元，而現(xiàn)在瑞幸在粉單市場的市值超過 100 億美元。
只是，花了幾年時間，在中國咖啡市場建立起難以撼動的領先地位的瑞幸，即將要面對的是——更大的暴風。
瑞幸的得失
從財報來看，瑞幸的高速增長主要得益于：
門店加速狂奔。第三季度凈新增門店3008家，其中新加坡5家、馬來西亞21家，美國3家，中國市場2979家，總門店數(shù)已超過2.9萬家，穩(wěn)坐國內連鎖咖啡第一。規(guī)模化擴張直接帶動客流增長。瑞幸季度新增交易客戶數(shù)超4200萬，月均交易客戶數(shù)超1.1億，兩個指標均創(chuàng)歷史新高。
更關鍵的是，同店銷售回暖。同店銷售是衡量連鎖餐飲經(jīng)營的關鍵指標。受價格戰(zhàn)影響，瑞幸自營門店同店銷售額在2024年持續(xù)下滑，但降幅在后兩個季度逐步收窄，并在2024年12月單月轉正。今年以來，瑞幸的同店銷售額恢復增長，三季度自營門店同店銷售額同比增長14.4%，比上一季度進一步提升一個百分點，相比于2024年三季度的-13.1%顯著提升。
除了這幾個亮眼的指標，外賣平臺補貼大戰(zhàn)也是不容忽視的增量。
高額補貼帶來巨大的增量流量，幫助瑞幸在外賣平臺上的“拉新”成本大幅下降，同時直營店占比超過 60%，使得補貼導致的新增訂單利潤更多沉淀在瑞幸自身，而非加盟體系。這也是為什么說，瑞幸接住了潑天的流量，成為今年外賣大戰(zhàn)中的最大受益者之一。
即便這個真金白銀的補貼是有代價的：本季度配送成本同比暴漲 211% 至 28.9 億元，占營收比重從 9.1% 升至 18.9%，成為拖累利潤的最主要因素，最終凈利潤為12.783億元，使凈利潤同比下降 2.7%，形成高營收增速與低利潤增速的明顯差距。
盡管利潤短期承壓，但瑞幸的經(jīng)營效率整體仍在向好。材料成本和租金運營成本的同比增速均低于營收增速，烘焙工廠產(chǎn)能提升和大規(guī)模直采的優(yōu)勢推升毛利率至 63.8% 的同期最高水平，并且未來供應鏈成本端還有進一步壓縮空間。
簡單來說，外賣補貼帶來的短期利潤波動并未改變瑞幸的長期競爭力，相反，補貼流量讓瑞幸以更低的獲客成本換來了規(guī)模、客流等的同步提升。
更強的瑞幸，更大的目標
所以說，瑞幸的優(yōu)勢究竟來自哪里？規(guī)模當然是一方面，但正如瑞幸咖啡董事長黎輝所說，真正底氣在于“每個單位的效率優(yōu)化”，涵蓋運營、選址、產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈、人員等方方面面。
2020年退市時，瑞幸有5091家門店，比星巴克稍多，但營收僅為星巴克1/4，每賣一杯虧5.6元。五年后，店數(shù)是星巴克的3.6倍，整體營收是2.6倍，每杯利潤達到1.2元。
一個是效率優(yōu)勢。即便咖啡豆價格上漲，瑞幸2025年第三季度毛利率仍達到63.8%，同比提升2.6個百分點，創(chuàng)下同期最高水平。關鍵在于其深度布局的供應鏈體系。通過深耕云南本土產(chǎn)區(qū)、長期鎖價鎖定大部分采購量、自建烘焙工廠等舉措，瑞幸構建了強大的供應鏈韌性，不僅有效抵御了原材料價格波動的風險，還形成了難以復制的成本優(yōu)勢。
另一個是，瑞幸的數(shù)字化能力形成護城河。2025年第三季度月活躍交易客戶達到1.123億，同比增長40.6%，首次突破1億大關。累計交易客戶數(shù)突破4.2億。
舉一個很直觀的案例。從三季度開始，瑞幸明顯收緊了外賣平臺的優(yōu)惠，把最大的折扣、咖啡星人勛章、瑞王卡等核心權益全部轉回自家 App，讓 App 成為全渠道的“最低價陣地”。同時，在 App 里上線 Lucky AI 1.0，接入豆包大模型，能根據(jù)用戶歷史消費做精準推薦、自動發(fā)券，甚至能讓用戶用語音直接點單，交易路徑被壓到最短。
目的很明確：把外賣補貼帶來的“潑天流量”收進自己的口袋。公域流量變私域，不只是提升留存，更意味著瑞幸能掌握更多用戶資產(chǎn)；而訂單從平臺遷回自家 App，也能減少傭金和流量費，帶來更高的利潤空間。
瑞幸憑借規(guī)模、效率、數(shù)字化三重優(yōu)勢，已建立起難以撼動的領先地位，其近3萬家門店的網(wǎng)絡效應、1億月活用戶的流量護城河，以及63.8%的毛利率水平，也讓整個現(xiàn)制飲品行業(yè)看向了瑞幸，市場也對瑞幸有了更大的期待。
需要競爭的地方變多了
“咖啡市場和奶茶市場不是絕對分割的，而是互相交融的。” 黎輝在接受采訪時說，“現(xiàn)制飲品市場其實是個統(tǒng)一的市場，咖啡和奶茶的消費者可能是同一撥消費者。”
瑞幸賣得最好的仍然是生椰拿鐵。自 2021 年推出以來，這款產(chǎn)品累計銷量已超過 17 億杯，屬于現(xiàn)制飲品里的“長紅爆款”。它有咖啡基底，但喝起來更像奶茶，是典型的休閑型飲品。去年推出的輕乳茶系列，也成功牽制了依靠單品打法崛起的霸王茶姬。但當對手換成體量更大、滲透更深、供應鏈能力更強的蜜雪冰城時，難度就完全不一樣了。
作為擁有5 萬多家門店的現(xiàn)制飲品巨頭，蜜雪冰城通過旗下幸運咖全面推廣 5-7 元的 “雪王咖啡”，依托極致的規(guī)模效應、強大的供應鏈能力和低成本控制，將咖啡產(chǎn)品快速滲透到各級市場。對大多數(shù)品牌而言，9.9 元咖啡可能意味著虧損，但對蜜雪冰城來說，這卻是下沉市場的 “消費升級”。截至 2025 年 11 月，幸運咖門店規(guī)模已達 1 萬家，不僅深耕下沉市場，今年還在北上廣深、長三角、珠三角等重點區(qū)域加速布局。也就是說，瑞幸要面對的競爭是瑞幸要面對的，是一個比自己規(guī)模更大、擴張更快、成本更低的對手。
與此同時，國際化成為瑞幸的另一重要課題。但和大多數(shù)國內茶飲品牌遇到的問題相似，出海是認真的，策略是“穩(wěn)扎穩(wěn)打”。截至2025 年 9 月 30 日，海外門店總數(shù)達 118 家，分布在新加坡、馬來西亞、美國三個國家，相當“穩(wěn)當”。
就像黎暉所說，在區(qū)域市場的運作上，非常不一樣。像美國市場，不管是運營環(huán)境、用工，還是供應鏈，都有很大挑戰(zhàn)。比如厚乳，當?shù)厣踔翛]有相應的供應商，我們就需要把中國的供應商帶過去。而在國內備受好評的數(shù)字化點單模式，在美國卻因強制使用 App 點單勸退了部分消費者，暴露了本地化運營的短板。
為了加速國際化進程，瑞幸大股東大鉦資本正推動對 Costa 的潛在收購。這一舉措的好處顯而易見：一方面可以補齊瑞幸在高端咖啡市場的布局，形成 “大眾 + 中高端” 的多品牌矩陣，覆蓋全場景消費需求；另一方面，Costa 擁有成熟的海外供應鏈和品牌運營經(jīng)驗，能幫助瑞幸降低海外擴張的試錯成本。但挑戰(zhàn)同樣不容忽視，文化差異、法規(guī)政策、門店運營整合等問題，都將考驗瑞幸的跨區(qū)域管理能力。
寫在最后
從瀕臨退市到成為中國現(xiàn)制飲品市場的領跑者，瑞幸用五年時間完成了一場“逆襲”。此“瑞幸”非彼“瑞幸”，但接下來將是更大的挑戰(zhàn)：既要應對國內市場蜜雪冰城等對手的全方位擠壓，守住大眾市場的基本盤；也要走向全球，將在中國市場驗證成功的商業(yè)模式，轉化為全球范圍內的競爭力。
瑞幸要做的不是證明自己能贏，而是證明自己能一直贏。
參考來源：
1、中國企業(yè)家雜志：專訪瑞幸咖啡董事長黎輝：瑞幸是這樣翻盤的
2、海豚研究：瑞幸：利潤“深蹲”？為了更好 “起跳”
3、晚點latepost:瑞幸重生：從挑戰(zhàn)星巴克，變成挑戰(zhàn)蜜雪冰城丨晚點小數(shù)據(jù)
4、財新：瑞幸咖啡三季度營收增長50.2% 重回美國主板沒有明確時間表
5、聯(lián)商網(wǎng)：星巴克中國與瑞幸咖啡，差距越拉越大？
6、獵云網(wǎng)：瑞幸大股東，又出手了
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