平安銀行不缺客戶，不缺科技，到底缺了什么？互聯網+
近期，平安銀行再度成為輿論焦點。
近期，平安銀行再度成為輿論焦點。一方面，其前三季度營收為1006.68億元，同比下降9.8%，凈息差持續收窄、非利息收入增長乏力；另一方面，四川金融監管局對其成都分行開出240萬元罰單，事由是“貸款及銀行承兌匯票業務管理不審慎”。這已不是平安銀行今年首次因業務合規問題被監管點名。在銀行業整體面臨增長放緩、資產質量承壓的當下，平安銀行的轉型之路顯得尤為坎坷。
作為國內首家以“保險+銀行”綜合金融模式崛起的股份制銀行，平安銀行曾憑借零售轉型和科技賦能，一度被譽為“銀行業的黑馬”。
然而，隨著招商銀行在財富管理領域持續領跑、工商銀行在對公與跨境業務上根基深厚，以及浦發銀行、興業銀行在綠色金融與投行領域的差異化布局，平安銀行的競爭優勢正面臨前所未有的稀釋。
生態富礦，平安底氣
不可否認，過去十年里，平安銀行一直是零售轉型的堅定執行者，也是其中最大的受益者之一。現在，零售業務的營收和利潤貢獻已經穩穩超過一半，成了銀行名符其實的“壓艙石”。取得這樣的成績，主要靠兩樣法寶：一是中國平安集團的生態支持，二是一直以來在科技上的大力投入。
平安集團本身就擁有超過2.3億的個人客戶和近6.9億的互聯網用戶，對平安銀行來說，這就像坐擁一座天然的客戶“富礦”。通過交叉銷售和綜合金融服務，銀行能以較低成本觸達并轉化這些海量客戶，走出了一條不同于招商銀行和工商銀行的獨特路徑，前者更多靠自身積累客戶，后者依賴網點覆蓋。從保險客戶轉化為銀行客戶，從健康管理用戶變成信貸用戶，這種生態內的流量轉換，成為平安銀行零售業務早期快速增長的關鍵。
科技方面，平安銀行一直舍得投入，目標是打造“中國最卓越、全球領先的智能化零售銀行”。他們推出的AI客戶經理、智能風控模型，以及領先的線上服務能力，都明顯提升了業務效率和客戶體驗。尤其在疫情期間，成熟的線上運營體系保證了業務基本不受影響。這種對科技的專注，讓它在服務流程和成本控制上，比很多傳統大行和其他股份制銀行更靈活、更高效。
不過，激進的零售轉型也像一把雙刃劍，在開拓市場的同時，也埋下了風險的種子。零售業務，尤其是信用貸款和信用卡這類無抵押信貸，客戶分散、單筆金額雖小，但整體規模龐大，對經濟波動特別敏感。一旦宏觀經濟放緩、居民收入增長乏力，零售貸款的不良率往往最先抬頭。
罰單敲響警鐘
與零售業務比起來，平安銀行的對公業務一直被認為是它的一個“短板”。今年年初，成都分行就因為在貸款和銀行承兌匯票等業務上“管理不審慎”，被四川金融監管局罰款240萬元。其實，類似的情況不止這一起，最近幾年，平安銀行在深圳、上海等地的分行，也都因為信貸違規、內部管理不到位等問題接過罰單。
罰單背后，其實反映出平安銀行在快速擴張過程中，內部管理可能沒有跟上節奏。所謂“貸款管理不審慎”，通常是指貸前調查沒做實、貸中審核不嚴格、貸后管理又流于形式。而銀行承兌匯票如果缺乏真實的貿易背景支撐，就容易變成套取銀行信用的工具，積累潛在的信用風險。
銀行業務始終要在規模和質量、速度和風控之間找到平衡。過去平安銀行推崇“狼性文化”，決策快、執行力強，在搶市場時確實很有效。但如果這種風格傳導到風控環節，而內部監督機制沒有同步加強，就可能出現為了業績而放松風險管控的情況。
成都分行這次事件，正是這種內部矛盾的一次暴露。不僅帶來直接的經濟損失和聲譽影響，更向市場傳遞了一個信號：平安銀行在從“高速增長”轉向“高質量發展”的過程中，內部控制和合規文化還需要補課。
銀行業圍剿戰
在當前的銀行業競爭中，平安銀行確實像是陷入了一場來自多方向的“圍剿”。各家銀行都根據自身特點，從客戶分層、產品創新到服務體驗，打出了不同的牌，某種程度上，可以說是在對平安銀行展開一場精準的“價值壓制”。
首先是以招商銀行和工商銀行為代表的“零售+對公”雙輪驅動的行業巨頭。招商銀行依靠“一體兩翼”戰略和數字化轉型，牢牢把握高凈值客戶市場，還通過掌上生活App、財富開放平臺等生態布局成功“破圈”，工商銀行則憑借“第一個人金融銀行”戰略和全球網絡優勢，在企業金融和跨境業務上占據主導地位，資產規模超過40萬億元，抗風險能力非常強。
另一類不容小覷的對手，是像浦發銀行和興業銀行這樣走差異化路線的銀行。浦發依靠的是扎實的對公業務基礎、綠色金融創新以及在長三角區域的深耕，這種區域深耕和生態運營的能力，不是平安單靠科技投入就能輕易趕超的。興業銀行則聚焦于“綠色銀行”和“投資銀行”的定位，通過銀銀平臺和同業合作精準觸達機構客戶，雖然零售業務不算突出，但在特定領域里影響力不小。
此外，互聯網金融的沖擊仍在持續，支付寶、微信支付構建的生態效應，加上數字貸款本身的高效率，不斷吸引年輕客戶和中小商戶，對平安銀行來說，這已經不只是和同行的競爭，而是整個銀行業服務模式變遷所帶來的系統性挑戰。
精耕存量，質勝未來
對平安銀行來說，如果零售業務遲遲不能在價值和質量上取得實質性突破，綜合金融一直停留在簡單的客戶導流，科技賦能也難以真正提升生產效率，那么它的“轉型故事”恐怕很快就會碰到天花板。
首先，得在綜合金融方面做深價值，不能只停留在把集團客戶“搬過來”，而是要和兄弟公司一起，圍繞客戶需求，設計更有吸引力、更貼合市場的綜合金融方案。關鍵是要打通保險、投資、銀行等服務之間的壁壘，讓客戶在平安體系內配置資產更高效、體驗更順暢，這樣才能提升單個客戶的總價值。
其次，零售業務也得轉變思路，從過去追求“速度”轉向注重“質量”。這意味著得花更多力氣去深耕存量客戶，提高他們的產品持有數和資產管理規模。財富管理業務尤其需要加強專業的投研和資產配置能力，真正贏得高凈值客戶的信賴。而信用卡和消費貸業務，則要在控制好風險的基礎上，更精準地定位目標客群，找到更可持續的盈利模式。
最后，科技投入也要更務實，重視產出效果和業務貢獻。金融科技得用在刀刃上，去解決真實的業務難題、降低運營成本、提升風控效率，甚至創造新收入來源。不能為了追技術而追技術，科技必須服務于業務戰略，并且能用清晰的財務數據證明自己的價值。尤其在AI快速發展的今天，能不能借助人工智能優化投顧、風控、運營和營銷，是平安的科技故事能不能繼續吸引市場關注的關鍵。
結語：
銀行的競爭，從來不是看誰的概念更新穎，而是要看誰能長期贏得客戶信任，并把風險管理做好。這是一場關于耐心和實力的長跑。
一張240萬元的罰單，或許不會對平安銀行的財務報表構成重大沖擊，但對一家銀行來說，暴露出的內部管理上的疏漏、經營中不夠審慎的問題，確實值得管理層認真反思。現在市場對平安銀行的期待，已經不再是當年那個“零售黑馬”的光環，而是要看它在經濟環境有壓力的時候，能不能表現出更強的抗風險能力，資產質量是否扎實，客戶服務是否穩定，以及科技投入是否真的用到了實處。
未來五年很關鍵。平安銀行需要在“零售”和“科技”這兩個輪子上找到平衡，既要在穩健經營上“守正”，也要在創新突破中“出奇”。節奏把握得好，才能繼續留在股份制銀行的頭部陣營。
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